Processo justo (fair process): o que aprendi numa semana de aula com executivos

Processo justo, ou fair process, é isto: as pessoas não avaliam uma decisão como boa quando a opinião delas vence, nem quando ganham mais dinheiro. Avaliam como boa quando foram ouvidas. Passei uma semana numa das escolas de negócios mais caras do mundo, na Europa, cinco dias de aula em inglês com executivos de alto nível, e essa foi a lição que mais me atingiu. Porque descrevia, em detalhe, um erro que eu cometo há anos.

Atualizado em 29 de setembro de 2026. O texto parte do vídeo publicado em 7 de setembro de 2026.

Quando voltei, a pergunta que mais ouvi foi: o que se aprende num lugar desses que vale tanto dinheiro? Não dá para resumir tudo; o conteúdo é denso demais e ainda estou digerindo. Mas dá para contar o que me pegou. A semana não virou aula sobre tecnologia, bancos ou montadoras. Virou aula sobre o jeito como eu decido.

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Não é aula, é cadeira de CEO

Ninguém fica sentado ouvindo o professor por horas. Antes de chegar, você recebe um calhamaço com todos os casos e estuda tudo. Na sala, o livro já não serve: você é colocado no lugar do CEO e tem que defender a sua decisão. O professor ajuda a avaliar os argumentos, banqueiro discorda de empresário, e ninguém sai com verdade absoluta.

E ninguém pega na sua mão. Ninguém para a aula para explicar o que é Ebitda ou venda nas mesmas lojas. Presume-se que você sabe. Se nunca tocou um negócio grande, sendo sincero, você não entende 90% do que acontece ali.

O relógio que obrigou uma marca de luxo a decidir

O primeiro caso foi com o professor Felipe Monteiro, brasileiro que vive há muitos anos fora e já deu aula nas escolas mais relevantes do planeta. Nada de Kodak e Blockbuster. Ele usou a TAG Heuer, do grupo LVMH.

Em 2014 a Apple contratou o diretor de vendas da TAG Heuer. Pouco depois lançou o Apple Watch, e executivos do mundo inteiro apareceram com relógio inteligente no pulso. Ninguém sabia se aquilo ia canibalizar o relógio de luxo.

O CEO da época, Jean-Claude Biver, não esperou. Fechou parceria com Google e Intel e, no fim de 2015, lançou um relógio conectado. Uma marca conhecida pela durabilidade lançando produto com bateria de lítio. A primeira leva esgotou rápido e o caso virou referência.

A pergunta do professor: qual indicador diz que deu certo? Esgotar no lançamento parece sucesso. Mas os fãs da marca podem ter comprado e, ao mesmo tempo, a marca pode ter sido afetada de um jeito que só aparece anos depois. Ele entrevistou o próprio Biver, inclusive 10 anos depois da decisão, e a resposta ainda não está fechada.

A provocação para a turma era atual: a inteligência artificial está chegando. Qual é o custo de a sua empresa não lançar nada agora? A tese dele é que vale entrar, seja qual for o setor. A frase do Biver resume: quando o trem está em movimento, você tem que entrar nele.

O dia em que eu me vi no CEO

A sala inteira concordou que o Biver decidiu bem. Eu discordei, e ainda discordo: acho que a marca vai voltar a apostar no relógio mecânico. O professor acha que ela vai investir ainda mais em tecnologia própria. Não há resposta para esse dilema ainda.

Mas o que me pegou não foi o relógio. Olhando para o Biver, eu me vi nele: decide muito rápido, não gosta de discutir as próprias decisões e confia demais na própria capacidade porque acertou no passado. Discordar dele foi um soco no estômago, porque eu decido exatamente do mesmo jeito.

A lição não foi “saia na frente”. Foi: antes de agir, colete os dados certos. Na AUVP a gente é especialista em coleta de dados, e mesmo assim percebi que muitas vezes decido rápido demais, sem pensar nos danos colaterais.

12 grupos de executivos, só um acertou

No segundo dia, uma simulação que parece não ter nada a ver com negócio. Você é o CEO de uma mineradora do futuro numa missão espacial. A nave teve um problema e, para pousar, o grupo precisa decidir quais cargas descartar: equipamento de extração, material de processamento, itens pessoais da tripulação.

Ninguém ali entende de engenharia aeroespacial. A única saída é ouvir cada tripulante e fazer as perguntas certas. O professor põe pressão o tempo todo: diz que você tem cinco minutos e corta na metade. Primeiro você decide sozinho. Depois o grupo decide, e vale a do grupo.

Eram 12 grupos. Só o meu acertou, desfalcado, com quatro pessoas em vez de cinco. Segundo os organizadores, muitas vezes a simulação roda sem nenhum grupo acertar.

O plano certo não era jogar fora a carga mais pesada. Era ouvir até o final e perceber que alguns tripulantes defendiam o próprio interesse, não a missão. E lembrar que era uma empresa privada: a decisão precisava garantir segurança e viabilidade comercial. Muita gente esqueceu isso. O que você leva dali assusta: quantas vezes, como gestor, você decide antes de ouvir todo mundo.

Processo justo: ser ouvido vale mais que ganhar

Teve ainda metade de um dia com o professor Phebo Wibbens, um físico que dá aula de negócios, sobre como calcular o valor justo de uma empresa e decidir entre comprar um negócio ou construir dentro de casa. Ele disse que deu um MBA inteiro em 10 horas. Técnico demais para resumir aqui.

O que consigo passar é a aula do professor Ludo Van der Heyden sobre processo justo. Pense em quem liga para um call center. Muitas vezes a pessoa nem precisa que o problema seja resolvido na hora. Ela quer falar e ser acolhida. Dentro das empresas é igual: as pessoas aceitam uma decisão difícil quando fizeram parte da discussão, e rejeitam até um resultado favorável quando o processo foi sujo.

O exemplo que ficou comigo: alguém que ia receber R$ 2.000 sem ser ouvido tende a ficar menos satisfeito do que alguém que recebe R$ 800 depois de participar da conversa. Parece ilógico. É assim que funciona, porque as pessoas acreditam em propósito. E um dado preocupante: quanto maior a empresa, mais injusto o processo tende a ficar.

Processo justo não é democracia nem consenso. O líder continua decidindo sozinho. A diferença é a ordem:

• Ouvir antes: apresentar o objetivo e perguntar a cada pessoa qual seria um bom caminho.
• Decidir depois: com base em tudo o que foi conversado, o líder decide.
• Explicar: deixar claro por que decidiu assim, mesmo contrariando alguém.

O meu erro, vi na hora, era o contrário: decidir primeiro, sem consultar ninguém, e depois legitimar na força. Fiquei feliz em ver que a cultura da AUVP já cumpre boa parte dos critérios, porque a gente conversa muito sobre para onde está indo. Mas o jeito como eu, pessoalmente, chego com a decisão pronta tem muito a melhorar.

O banco que só aceitava retorno acima do custo do capital

No caso do Lloyds, estudamos a gestão de Brian Pitman. O banco ia mal e fez uma virada radical: só ficaria em negócio com retorno acima do custo do capital. O que não entregava isso seria vendido. Com essa métrica, virou um dos bancos mais valiosos da Europa.

Só que isso não se repete para sempre. O banco tinha 16 milhões de clientes e demorou muito para aproveitar essa base. A pergunta, de novo: você é o CEO, o que faz agora? Eu defendi que o principal ativo de um banco é a confiança. Sou enviesado, eu sei, porque é assim que a gente opera: transparência, abrindo o que aprendo, ensinando. Banco, em geral, trata transparência como último recurso.

Para quem investe, o caso vale por uma lição direta: empresa que cresce sem retorno acima do custo do capital está destruindo valor, por mais bonita que a receita pareça.

Quando um bom profissional se torna ruim

O último caso foi Carlos Ghosn, o executivo brasileiro que passou a maior parte da vida na França e assumiu a Nissan pela aliança com a Renault. Ele recuperou a empresa em grande parte ouvindo as pessoas, aplicando exatamente o processo justo que tínhamos estudado no dia anterior.

Anos depois, em 2018, foi preso no Japão, acusado de irregularidades ligadas à própria remuneração, e depois fugiu do país. Na aula o foco não foi a prisão. Foi como classificar as pessoas dentro de uma organização e entender que profissional bom também pode se tornar ruim quando deixa de respeitar a governança e a cultura do lugar.

O que isso tem a ver com você

Cada caso me deixou analisar como bancos quebram, melhoram, crescem e enfrentam risco tecnológico, sem errar com o meu próprio negócio. Aprendi com a decisão dos outros. É por isso que estudo todo ano e insisto tanto nisso com vocês.

Se você é empresário, entender de negócio é obrigação. Se está construindo carreira numa empresa, entender como corporações decidem é o que te faz falar melhor que o seu chefe. No serviço público, vale do mesmo jeito. Quem faz o trabalho exatamente igual fazia três anos atrás está ficando para trás, e com a inteligência artificial isso ficou muito mais rápido. Como isso se aplica à sua própria carreira está em o que aprendi de R$ 550 por mês a executivo.

Eu saí de lá decidido a reformular a lógica das minhas aulas. Esses professores colocaram muita coisa na minha cabeça em pouco tempo, e percebi que o meu jeito de ensinar ainda pode evoluir. Se até quem ensina precisa continuar estudando, imagine quem ainda nem começou.

Dúvidas que sobram

O que é processo justo (fair process)?

A ideia de que as pessoas aceitam melhor uma decisão quando foram ouvidas antes e entenderam os motivos, mesmo quando a decisão contraria a opinião delas. Não é consenso: o líder continua decidindo, mas depois de ouvir.

Por que decidir rápido demais é um problema?

Quem acertou no passado confia demais na própria intuição e pula a coleta de dados e a conversa com a equipe. Os danos colaterais aparecem depois, quando corrigir já custa caro.

O que o caso da TAG Heuer ensina?

Que existe um custo em não se mover quando o mercado muda, mas que vender bem no lançamento não prova que a decisão foi boa. Escolha antes quais indicadores vão dizer se deu certo, incluindo o efeito sobre a marca.

Como funciona um curso de educação executiva?

Você estuda os casos antes de chegar; a aula é uma discussão em que você assume o papel de quem decide. Ninguém explica o básico. Presume-se que você já conhece os indicadores de negócio.