Processo justo: como decidir melhor

Passei uma semana fazendo um curso numa das escolas de negócios mais caras do mundo, na Europa. Foram cinco dias de aula, tudo em inglês, com executivos de alto nível na sala. Quando voltei, a pergunta que mais ouvi foi: o que se aprende num lugar desses que vale tanto dinheiro?

Não dá para resumir tudo. O conteúdo é denso demais, e eu ainda estou digerindo. Mas dá para contar o que me atingiu. Porque, no fim, a semana não virou uma aula sobre tecnologia, bancos ou montadoras. Virou uma aula sobre o jeito como eu tomo decisões, e sobre um erro que eu cometo há anos.

Os casos mais caros do mundo começam por entender números

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Não é aula, é cadeira de CEO

A primeira diferença é o formato. Ninguém fica sentado ouvindo o professor falar por horas. Antes de chegar, você recebe um calhamaço com todos os casos e precisa estudar tudo. Na sala, o livro já não serve para nada: você é colocado no lugar do CEO da empresa e tem que defender a sua decisão. O professor ajuda a avaliar os argumentos, a turma discute, banqueiro discorda de empresário, e ninguém sai com uma verdade absoluta.

E ninguém pega na sua mão. Ninguém para a aula para explicar o que é Ebitda ou o que é venda nas mesmas lojas. Presume-se que você sabe. Se você nunca tocou um negócio grande, sendo bem sincero, não entende 90% do que acontece ali.

O relógio que obrigou uma marca de luxo a decidir

O primeiro caso foi com o professor Felipe Monteiro, um brasileiro que vive há muitos anos fora e já deu aula nas escolas de negócios mais relevantes do planeta. Ele não usou os exemplos batidos de Kodak e Blockbuster. Usou a TAG Heuer, fabricante de relógios que pertence ao grupo LVMH.

A história: em 2014, a Apple contratou o diretor de vendas da TAG Heuer. Pouco depois, lançou o Apple Watch, e executivos do mundo inteiro começaram a aparecer com relógio inteligente no pulso. Ninguém sabia se aquilo ia canibalizar os relógios de luxo.

O CEO da época, Jean-Claude Biver, decidiu não esperar. Fechou parceria com Google e Intel e, no fim de 2015, lançou um relógio conectado. Uma marca conhecida pela durabilidade lançando um produto com bateria de lítio. A primeira leva esgotou muito rápido, e o caso virou referência.

A pergunta do professor era: qual indicador diz que deu certo? Vender tudo no lançamento parece sucesso. Mas os fãs da marca podem ter comprado o relógio e, ao mesmo tempo, a marca pode ter sido afetada de um jeito que só aparece anos depois. O professor entrevistou o próprio Biver, inclusive 10 anos depois da decisão, e mesmo assim essa resposta ainda não está fechada.

A provocação para a turma era atual: a inteligência artificial está chegando. Qual é o custo de a sua empresa não lançar nada agora? A tese dele é que vale entrar, seja qual for o setor, para não ficar de fora. A frase do Biver resume: quando o trem está em movimento, você tem que entrar nele.

O dia em que eu me vi no CEO

A sala inteira concordou que o Biver tomou uma boa decisão. Eu discordei, e ainda discordo. Acho que a marca vai voltar a apostar no relógio mecânico. O professor acha que ela vai investir ainda mais em tecnologia própria. Conversamos bastante, e não há resposta para esse dilema ainda.

Mas o que me pegou não foi o relógio. Olhando para o Biver, eu me vi nele: decide muito rápido, não gosta de discutir as próprias decisões e confia demais na própria capacidade porque acertou no passado. Discordar dele foi um soco no estômago, porque eu decido exatamente do mesmo jeito.

A lição que eu tirei não foi “saia na frente”. Foi: antes de agir, colete os dados certos. Na AUVP a gente é especialista em coleta de dados, e mesmo assim eu percebi que muitas vezes decido rápido demais, sem pensar nos danos colaterais.

12 grupos de executivos, só um acertou

No segundo dia veio uma simulação que parece não ter nada a ver com negócios. Você é o CEO de uma mineradora do futuro numa missão espacial. A nave teve um problema e, para conseguir pousar, o grupo precisa decidir quais cargas descartar para reduzir o peso: equipamento de extração, material de processamento, itens pessoais da tripulação.

Ninguém ali entende de engenharia aeroespacial. Então a única saída é ouvir cada tripulante e fazer as perguntas certas. O professor fica pondo pressão o tempo todo: diz que você tem cinco minutos e corta na metade. Primeiro você decide sozinho. Depois o grupo decide, e vale a decisão do grupo.

Eram 12 grupos de executivos. Só o meu acertou, e a gente estava desfalcado, com quatro pessoas em vez de cinco. Segundo os organizadores, muitas vezes a simulação roda sem nenhum grupo acertar.

O plano certo não era jogar fora a carga mais pesada. Era ouvir até o final e perceber que alguns tripulantes estavam defendendo o próprio interesse, e não a missão. E lembrar que era uma empresa privada: a decisão precisava garantir segurança e, também, viabilidade comercial. Muita gente esqueceu esse ponto.

O que você leva dali é assustador: quantas vezes, como gestor, você decide antes de ouvir todo mundo.

Processo justo: ser ouvido vale mais que ganhar

Teve ainda metade de um dia com o professor Phebo Wibbens, um físico que dá aula de negócios, sobre como calcular o valor justo de uma empresa e decidir entre comprar um negócio ou construir dentro de casa. Ele disse que deu um MBA inteiro em 10 horas. Técnico demais para resumir aqui.

O que eu consigo passar é a aula do professor Ludo Van der Heyden sobre processo justo (fair process). A ideia parece simples e muda muita coisa: as pessoas não avaliam um processo como bom quando a opinião delas vence, nem quando ganham mais dinheiro. Avaliam como bom quando foram ouvidas.

Pense em quem liga para um call center. Muitas vezes a pessoa nem precisa que o problema seja resolvido na hora. Ela quer falar e ser acolhida. Dentro das empresas é igual. As pessoas aceitam uma decisão difícil quando fizeram parte da discussão, e chegam a rejeitar até um resultado favorável a elas quando o processo foi sujo.

O exemplo que ficou comigo: alguém que ia receber R$ 2.000 sem ser ouvido tende a ficar menos satisfeito do que alguém que recebe R$ 800 depois de participar da conversa. Parece ilógico. Mas é assim que funciona, porque as pessoas acreditam em propósito. E o professor mostrou um dado preocupante: quanto maior a empresa, mais injusto o processo tende a ficar.

Processo justo não é democracia nem consenso. O líder continua decidindo sozinho. A diferença é a ordem:

• Ouvir antes: apresentar o objetivo e perguntar a cada pessoa qual seria um bom caminho para chegar lá.
• Decidir depois: com base em tudo o que foi conversado, o líder toma a decisão.
• Explicar: deixar claro por que decidiu assim, mesmo quando contrariou a opinião de alguém.

O meu erro, eu vi na hora, era o contrário: decidir primeiro, sem consultar ninguém, e depois tentar legitimar a decisão na força. Fiquei feliz em ver que a nossa cultura na AUVP já cumpre boa parte dos critérios, porque a gente conversa muito sobre para onde está indo. Mas o jeito como eu, pessoalmente, chego com a decisão pronta tem muito a melhorar.

O banco que só aceitava retorno acima do custo do capital

No caso do Lloyds, a gente estudou a gestão de Brian Pitman. O banco ia mal e fez uma virada radical: só ficaria em negócios com retorno acima do custo do capital. As áreas que não entregavam isso seriam vendidas. Com essa métrica, o banco virou um dos mais valiosos da Europa.

Só que isso não se repete para sempre. O banco tinha 16 milhões de clientes e demorou muito para aproveitar essa base. A pergunta, de novo, era: você é o CEO, o que faz agora?

Eu defendi que o principal ativo de um banco é a confiança. Sou enviesado, eu sei, porque é assim que a gente opera na AUVP: com transparência, abrindo o que aprendo, ensinando. Banco, em geral, trata transparência como último recurso.

Para quem investe, esse caso vale por uma lição direta: empresa que cresce sem retorno acima do custo do capital está destruindo valor, por mais bonita que a receita pareça.

Quando um bom profissional se torna ruim

O último caso que vou contar foi o de Carlos Ghosn, o executivo brasileiro que passou a maior parte da vida na França e assumiu a Nissan pela aliança com a Renault. Ele recuperou a empresa em grande parte ouvindo as pessoas, aplicando exatamente o processo justo que tínhamos estudado no dia anterior, e fez a Nissan voltar a ser muito valiosa.

Anos depois, em 2018, foi preso no Japão, acusado de irregularidades ligadas à própria remuneração, e depois fugiu do país. Na aula, o foco não foi a prisão. Foi como classificar as pessoas dentro de uma organização e entender que profissionais bons também podem se tornar ruins, quando deixam de respeitar a governança e a cultura do lugar onde estão.

O que isso tem a ver com você

Cada um desses casos me permitiu analisar como bancos quebram, como melhoram, como crescem e como enfrentam risco tecnológico, sem errar com o meu próprio negócio. Aprendi com a decisão dos outros. É por isso que eu estudo todo ano, e é por isso que insisto tanto nisso com vocês.

Se você é empresário, entender de negócio é obrigação. Se está construindo carreira numa empresa, entender como corporações decidem é o que te faz falar melhor que o seu chefe. Se está no serviço público, vale do mesmo jeito. Quem está fazendo o trabalho exatamente igual fazia três anos atrás está ficando para trás, e com a inteligência artificial isso ficou muito mais rápido.

Eu mesmo saí de lá decidido a reformular a lógica das minhas aulas. Esses professores colocaram muita coisa na minha cabeça num prazo muito curto, e percebi que o meu jeito de ensinar ainda tem como evoluir. Se até quem ensina precisa continuar estudando, imagine quem ainda nem começou.

Perguntas frequentes

O que é processo justo (fair process) nas empresas?

É a ideia de que as pessoas aceitam melhor uma decisão quando foram ouvidas antes dela e entenderam os motivos, mesmo quando a decisão contraria a opinião delas. Não é consenso: o líder continua decidindo, mas depois de ouvir.

Por que decidir rápido demais pode ser um problema?

Porque quem acertou no passado tende a confiar demais na própria intuição e a pular a coleta de dados e a conversa com a equipe. Os danos colaterais aparecem depois, quando já é tarde para corrigir barato.

O que o caso da TAG Heuer ensina sobre inovação?

Que existe um custo em não se mover quando o mercado muda, mas que vender bem no lançamento não prova que a decisão foi boa. É preciso escolher antes quais indicadores vão mostrar se deu certo, incluindo o efeito sobre a marca.

Como funciona um curso de educação executiva?

No formato que eu fiz, você estuda os casos antes de chegar, e a aula é uma discussão em que você assume o papel de quem decide. O conteúdo não é básico: presume que você já conhece indicadores de negócio.