Antes de pensar no que vender, descubra o que o outro precisa. Duas histórias reais mostram como esse princípio fecha negociações que pareciam perdidas.
13 de setembro de 2026 - por Raul sena
Já contei aqui que boa parte do que conquistei veio da minha habilidade de negociar assuntos difíceis. Muita gente me pediu para explicar como eu faço. Então vou mostrar o meu princípio número 1 em negociação, com duas histórias reais de como ele funcionou.
Não é uma técnica infalível. É o jeito que eu faço. Sou uma pessoa muito dura no trato e não tenho um estilo de negociação de abaixar a cabeça. Mesmo assim, se você é empresário, vendedor, prestador de serviço ou está buscando emprego, esse princípio muda o jeito como você senta à mesa.
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Nem toda negociação é ganha-ganha
A primeira coisa numa negociação é descobrir se você realmente tem algo a oferecer para aquela pessoa. Muitas vezes, não tem.
Pense assim: eu quero te vender esta garrafa de água, mas você não está com sede. Esse é um dos cenários mais difíceis de negociar qualquer coisa, e a maioria das pessoas nem percebe que está nele. Continua empurrando o produto, falando das qualidades, baixando o preço. Não adianta.
Por isso, o meu princípio número 1 é este: antes de pensar no que você quer vender, descubra qual é o objetivo da outra pessoa com aquela negociação. Qual é o sonho dela ali. O que ela precisa sair da mesa tendo conseguido. Quase nunca é o que ela diz em voz alta.
O cliente que não podia ouvir que eu era bom
Uma vez conversei com um cliente muito estratégico, com patrimônio acima de R$ 100 milhões. Durante a conversa, ficou claro que ele não tinha dúvida de que a AUVP era o melhor lugar para receber recomendações sobre o dinheiro dele. Mesmo assim, ele não fechava.
O que travava a decisão ele nunca me disse. Ninguém diz esse tipo de coisa. Mas estava na mesa, era palpável. Ele tinha tomado decisões grandes sobre o patrimônio da família, tinha tentado cuidar daquele dinheiro sozinho e tinha perdido uma parte. Contratar uma consultoria, para ele, era admitir que não era um bom gestor.
Quando entendi isso, a conclusão foi imediata: quanto mais eu mostrasse que éramos bons, que tínhamos os melhores profissionais, mais eu perderia aquele cliente. Porque, na cabeça dele, eu estaria dizendo que ele era ruim.
Então me perguntei: o que ele quer? Ele queria continuar se vendo, e sendo visto pela família, como alguém que entendia do que estava fazendo. E uma parte disso era verdade. A decisão de vender o negócio que ele tinha vendido fazia sentido, porque as margens eram realmente apertadas. Eu disse isso a ele, com sinceridade.
Aí fiz uma proposta diferente. Em vez de simplesmente entregar uma carteira pronta, a gente apresentaria uma seleção de ativos recomendados. Eu sugeriria os percentuais e, como ele tinha experiência, ele escolheria os ativos dentro dessa seleção.
Ele adorou. Depois descobri que já tinha conversado com várias casas, e ninguém tinha respeitado esse ponto de vista. A seleção que eu levei só tinha ativos que eu recomendaria para ele. Ele escolheu, investiu, e a carteira ficou muito mais equilibrada.
O que aconteceu depois do “sim”
A relação já passava de um ano, ele estava satisfeito e comemorava as próprias escolhas. Mas eu não parei ali. Continuei mandando material de leitura, compartilhando livros e, aos poucos, ajudando-o a se tornar de fato um bom investidor.
Um dia pedi a opinião dele sobre o curso da AUVP, já que ele entendia de investimentos. Ele assistiu às aulas inteiras e emitiu o certificado. Quando terminou, me disse que a gente era muito forte.
Tempos depois, já com intimidade, ele me contou que tinha fechado com a gente porque, em todos os outros lugares, ninguém quis ouvi-lo. Aí eu fui sincero: os investimentos que ele tinha antes estavam colocando o patrimônio em risco, e a reorganização da carteira levou meses. Eu não tinha simplesmente concordado com ele. Eu tinha entendido o que ele precisava naquela negociação: se sentir bem com a própria decisão.
Se eu tivesse tentado vender para ele exatamente o que eu faço, ele não teria comprado. Quando você chega numa mesa de venda preocupado com o que vai ganhar, e não com o que a pessoa quer daquela negociação, esse é o primeiro passo para o fracasso.
O executivo que não ia bater a meta
A segunda história. Eu trabalhava com publicidade e estava conversando com um executivo de uma grande empresa. Executivo tem meta, tem responsabilidade, tem chefe cobrando.
O mercado daquele produto tinha mudado. Não funcionava mais do mesmo jeito, e as metas dele tinham ficado irreais. Ele queria me contratar para uma campanha que não resolveria o problema. Pior: se a campanha fracassasse, o problema dele ficaria maior.
Então fiz uma proposta diferente. Disse que acreditava na capacidade dele, mas que eu não conseguiria entregar aquela meta. Deixei claro que o problema não era o produto nem o departamento dele. E pedi para apresentar, junto com ele, para os superiores, os motivos pelos quais eu achava que a meta não seria atingida.
Ele não tinha saída melhor. Se não batesse a meta, estava com um problema. Ali ele tinha a chance de repactuar o objetivo com a responsabilidade dividida, e não carregando a decisão sozinho. O chefe dele poderia até preferir outro fornecedor, mas, para ele, passou a fazer sentido defender que eu era um bom fornecedor.
Na reunião, mostrei os números e uma tese específica: aquele mercado estava encolhendo, e fazia mais sentido deslocar parte do investimento para outro produto. Eu disse quanto conseguiria vender de cada um, e disse que o departamento estava fazendo um bom trabalho, mas que a meta original era impossível.
O chefe aprovou. Remanejaram parte do orçamento para o segundo produto. A meta do primeiro não foi batida, como eu tinha avisado. Mas eles bateram a meta com o segundo produto, ficaram muito satisfeitos e, no ano seguinte, quase dobraram a minha conta.
Tirar o risco de quem decide
Por que funcionou? Porque aquele executivo não tinha condição de me contratar sozinho. A decisão o colocava em risco. O que eu fiz foi tirar esse risco dos ombros dele e assumir para mim. Isso foi ótimo para ele e ótimo para o chefe dele.
Quando você entra numa negociação decidido a fazer o que é melhor para o outro, tentando enxergar o cenário dele e se encaixando na história, tudo funciona melhor. As pessoas estão muito mais dispostas a ajudar do que parece. Ninguém sai de casa e entra numa loja para não comprar. Se não comprou, é porque aquilo não atendeu ao que ela idealizou, sonhou ou precisava.
Oferecer antes de pedir
Esse princípio vale até para quem procura trabalho, e também numa entrevista de emprego. Na comunidade da AUVP existe uma área de carreira e empreendedorismo. O jeito comum de usar é abrir um tópico contando o próprio problema e esperar que alguém responda.
O que eu sugeri foi inverter: em vez de pedir, se oferecer para responder dúvidas dos outros. Imagine um desenvolvedor de software. Em vez de escrever “sou desenvolvedor e estou precisando de emprego”, ele escreve “sou desenvolvedor, se você tiver alguma dúvida, me pergunte”.
O engajamento sobe na hora. As pessoas aparecem para tirar dúvidas, pedem contato, querem aprender mais. Quando esse profissional precisar de um trabalho, de um favor ou de contratar alguém, vai ter uma lista de pessoas que já sabem do que ele é capaz. Ele chega ao mesmo resultado, só que entendendo primeiro a necessidade do outro.
Como aplicar na próxima negociação
Numa relação comercial, não fique só no que a pessoa está dizendo. Tente descobrir o que ela precisa. Algumas situações comuns:
| O que a pessoa diz | O que pode estar por trás | Uma proposta possível |
|---|---|---|
| “Preciso que meu produto venda mais.” | O caixa da empresa está ruim. | Trocar parte do valor fixo por comissão sobre cada unidade vendida. |
| “Não estou dando conta desta entrega.” | O chefe está cobrando um prazo. | Ajudar a resolver a entrega e, em troca, repactuar o prazo ou o orçamento do acordo. |
| “Quero fazer do meu jeito.” | Precisa se sentir dono da decisão. | Oferecer opções seguras e deixar a escolha final com ela. |
No primeiro caso, você pode chegar ao mesmo acordo, e talvez até ganhar mais. No segundo, ajuda alguém a sair de um aperto e ganha um parceiro. No terceiro, você respeita a autonomia da pessoa sem abrir mão da qualidade.
Entenda o que passa na cabeça do outro. Só depois parta para a proposta.
Perguntas frequentes
Qual é o princípio mais importante de uma negociação?
Para mim, é entender o objetivo real da outra pessoa antes de pensar no que você quer vender. Quase sempre ele é diferente do que ela diz em voz alta.
O que fazer quando o cliente não precisa do que eu vendo?
Esse é um dos cenários mais difíceis. Em vez de insistir no produto, procure a necessidade por trás da conversa e adapte a proposta a ela, seja no formato, no prazo ou na forma de pagamento.
Como negociar com alguém que não tem poder de decisão sozinho?
Reduza o risco dessa pessoa. Ofereça dividir a responsabilidade, por exemplo apresentando junto com ela a proposta para quem decide.
Como usar esse princípio para conseguir trabalho?
Ofereça antes de pedir. Em vez de anunciar que precisa de emprego, coloque seu conhecimento à disposição para resolver dúvidas. Quem você ajudou lembra de você quando surge uma oportunidade.